安装师傅的素养：企业如何对待我，我就如何对待客户

很多人选择华盟，一个理由，就是华盟中央空调的安装，的确算得上精品工程。

行业内有人问：华盟是怎么做到的？

做到精品安装，说复杂就复杂，说简单也简单。华盟从创立到今天，可以分为三个阶段：草创阶段、规范阶段、文化阶段。为什么这么说呢？

很多事情做好，的确不是一帆风顺，华盟公司在草创阶段，当时定位并不是特别清晰，当时的状况，就是什么业务都做，以业务为主，有点“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的意思，这一阶段，公司重点是求生存。后来，业务有了，公司发现，后期的安装和后期服务，都出现责权不清、没有标准的混沌状态。当然，这种状况，也不是一个企业的问题，整个行业，随着竞争的加剧，都处在靠价格竞争来“抢饭吃”的状态，低价格导致的结果，就是企业会想尽一切方法节约成本，而这种成本压缩，会转嫁到安装成本上，工程质量很难控制。

华盟在整个行业，是非常早的意识到这个问题，感觉如果这种竞争，到最后大家就都危险。当时华盟的一个重要决定，就是一是针对公司的安装班组，设定规范标准和考核机制，有施工监理几乎做到“看板式管理”，这个做法很快让工地的安装质量，有非常大提升。但也有一定问题：毕竟安装班组，大多是民工兄弟，很多人因为各种原因，流动性很大。华盟环境意识到，企业发展，最高的境界，是文化留人。

而建立什么样的文化，就能够留住这些技艺高超的技术工人呢？为此，华盟首此提出建立“亲情文化”，简单说，华盟的总经理刘猛对公司的两个要求：

一是企业应该是一个“家”，在这个大家庭里面，员工对企业负责，也对自己后面的家人负责，企业把员工亲情关怀放到首位，大到员工有困难大家一起帮助，小到夏天去工地，为安装师傅送一瓶水，这些细节，让每个人开始对公司有很大的归属感觉。

二是公司要是一所“学校”，每个进入公司的人，都有不断提升自我，不断学习成长的空间。这种亲情文化建立之后，发觉安装班组的员工人员流动，从原来每年的30%，下降到每年人员流动，仅仅在5%左右，在华盟超过5年的员工，达到87%，就算在2020疫情最严峻的时刻，华盟依然做到了“不裁员一人”。